七价值链条的整合。商业模式的最高境界是，企业向上控制上游的产品生产者（原料或者服务提供者），向下控制终端消费者，共同形成一个完整的商业生态系统。成功的商业模式，通过系统性价值链的整合，形成整体效率最高，整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小的盈利方式。成功的商业模式，通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息优势，可实现采购成本最小化和销售收入最大化的商业目标。成功的商业模式，通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险，最大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。

物业管理行业的个性

成功商业模式固然有其共同的特征和普适的规律，但绝不意味着不同行业不同企业只要照搬照抄便可一劳永逸，更不代表着商业模式的成功是千篇一律的简单重复。实际上，任何商业模式的构建和创新，如果离开了具体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。

对于物业管理行业而言，在遵循成功商业模式的普适价值的同时，设计商业模式还应当根植于行业本身的特殊性——行业的专业价值。由物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理和客户行为管理组成的四大专业价值，是物业管理行业的核心资源和竞争能力，是构建物业管理商业模式的基石。除此以外，分析物业管理商业模式的构成要素，应当把握六个方面的基本特征。

1.目标客户的长期性和互动性。

一方面，尽管以服务阶段划分，物业服务的客户可以分为前期物业管理阶段的建设单位和日常物业管理阶段的业主团体，以服务层次划分，物业服务的客户可以分为合约客户和终端客户，但由于物业管理服务的持续性和物业服务合同的长效性，由于解聘物业服务企业必须符合物权法规定的表决规则，高昂的解约成本使得客户不可能象选择日用消费品那样更换物业服务企业。对于大多数物业服务企业来说，物业服务合同的稳定性，使得其目标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。另一方面，随着物业管理意识的增强，许多业主由被动接受物业服务转向主动参与，角色定位由“消费者”转变为“体验者”，服务质量不仅取决于物业服务企业的品质，同样受到业主素质的制约，在这种情况下，产生以企业和客户互动合作、共同创造物业管理价值为特征的商业模式成为可能。

2.核心需求的多样性和递进性。

物业类型的不同和价值取向的差异，决定了客户核心需求的多样性。普通小区的业主要求方便和实惠，高端物业的业主追求享受和尊重；建设单位重视物业管理的品牌营销，而不动产持有者更关注物业的保值增值。不仅如此，从满足居民的消费需求和实现物业的使用功能，到满足业主的投资需求和实现物业的增值功能，再到满足主业的保障需求和实现物业的生产功能，客户的核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。进一步研究，我们还会发现，核心需求的多样性不仅表现在不同的客户群体之间，即使是同一客户群体，也可能同时拥有多种需求。除此以外，不同层次的需求并非完全割裂，对于客户而言，需求的递进性并不意味着替代性，高层次需求和低层次需求是可以兼容并存的。因此，物业服务企业设计未来的商业模式，必须具备全方位、多视角识别客户需求的能力。

3.经营收益的稳定性和安全性。

与其他行业相比，物业管理基础服务的需求数量与不动产存量关系密切，在短时期内，物业服务企业无法通过快速增加服务供给实现收入的跨越式增长。但是，由于物业管理行业受经济周期和自然资源等外在因素的影响较小，物业服务不存在锐减和中断的问题。而且伴随着房地产业的发展，物业管理行业还具有自然增长的特性，加上服务价格波动较小，物业管理行业的经营收益的稳定性较好。与制造业相比，物业服务具有即时性，没有一个等待购买的准备期，在酬金制收费模式下，物业服务企业占有先行取得酬金的优势，企业经营的供求压力和成本压力较小，这都大大降低了企业的经营风险，最大限度地增强了行业的安全性。

4.成本支出的透明性和高效性。

一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成，物业管理不需要投入土地和较大的资金，基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业，其最大支出是劳动力成本（目前一般占企业总成本的50%-80%），低成本投入的“轻资产”行业特征，对企业进行商业模式的转换较为便利，所谓“船小好调头”说的就是这个道理。人力成本的主导地位，在国际通行的酬金制收费模式下，公开账目的行业规则，使得物业服务企业成本支出日益透明成为必然的趋势。在正视人力成本刚性增长的同时，我们还应当关注非人力成本控制的高效性，这种高效性主要体现在两个成本优势：一是通过大批量的原材料团体采购形成的采购成本优势，二是通过流程管理提高效率或采用标准化设计提升质量而形成的服务成本优势。

5.服务产品的准公共性和差异性。

物业服务产品的准公共性，使得以物业设施管理为标志的物业基础服务成为所有物业服务企业的核心产品。虽然基础服务的自我复制能力有利于物业服务企业的规模扩张，却难以阻止其他竞争对手的模仿复制，大规模的同质化自然导致恶性竞争，恶性竞争的结果不仅使得整个行业丧失了定价话语权，还造成了物业管理产业集中度过低的现状。物业服务产品的差异性，主要体现在服务企业的素质差异和服务对象的需求差异两个维度，其后果是：一方面，物业服务企业很难像生产有形产品那样通过模具或者流水线控制服务质量；另一方面，同一种服务产品无法保证具有不同需求的众多客户的同等满意。因此，如何提供差异化的准公共服务？对物业服务行业的市场分析能力和内部管理能力，提出了比其他行业更高的要求。

6.价值链条的系统性和优质性。

作为房地产开发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。必须强调的是，物业管理行业之所以有可能成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者，关键在于物业管理服务依托于具有巨大商业价值的不动产，这些物业资产不仅给物业管理提供了基础服务的资源，而且由此搭建的物业平台，也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。

未来商业模式的构建

以物业服务提供商为主体的初级商业模式，在中国物业管理前三十年的发展成就中功不可没，但我们不能因此过分高估其价值。反思现有商业模式的局限和弊端，总结成功商业模式的共性，分析物业管理行业的个性，目标无非是扬长避短，博采众长，推陈出新，面向未来。物业管理行业要实现后三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，调整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

新时期商业模式的改进和创新，对于解决当前困扰物业管理行业生存和发展的现实难题，具有十分重要的现实意义：

一是有助于解决行业平均利润率不断下降的难题。在服务成本刚性增长和市场竞争日趋激烈的情况下，上调物业服务费存在着价格政策管控和买方主体认可两大障碍，物业服务行业与其沉溺于价格竞争的红海博弈，不如投身于商业模式变革的蓝海战略。商业模式的改进和创新，可以开辟更为广阔的利润空间，从而避免了行业内部低层次的恶性竞争。

二是有助于解决物业管理相关主体矛盾纠纷频发的难题。物业管理相关主体之间之所以矛盾纠纷错综复杂，是因为传统的商业模式，是建立在不动产售后服务的行业定位和部分政府公共服务职能的角色替代基础之上。商业模式的改进和创新，可以逐步厘清市场主体的权利义务边界，建立互信互利的商业合作关系，进一步提高客户满意程度。

三是有助于解决物业管理行业人才资源匮乏的难题。物业服务提供商是以劳动密集型为特征的粗放型商业模式，不利于高层次专业化人才的引进和培养，只有提供高端服务产品的集约型商业模式，才能为企业创造超额利润，为员工提供丰厚薪酬，以吸引和留住人才队伍。只有不断改进和创新商业模式，才能将物业服务企业塑造成学习型组织，进一步增强企业的人力资本和组织资本。

四是有助于解决物业管理行业社会公信低下的难题。一个行业的社会形象往往与其商业模式息息相关，人们对行业形象的认识往往依赖于对其商业模式的观察。长时间以来，物业管理行业的社会公信之所以屡遭质疑，其主流商业模式的专业水准偏低是主要原因。因此，以专业价值的提升为导向，改进和创新现有的商业模式，有利于专业形象的树立和社会公信的提高。改进物业管理的行业形象，应当从改进商业模式开始！

商业模式的设计，离不开对市场走向的理性预判。笔者以为，物业管理未来商业模式的规划和构建，只有以精准把握物业管理市场环境的变化趋势为前提和出发点，才能做到现实性和前瞻性的统一。概括地说，未来的商业模式，应当建立在我们对以下八个市场因素的准确判断的基础之上：一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

尽管物业服务提供商模式存在诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。除此以外，笔者认为，另外三种商业模式，可能代表着我们未来物业管理行业的发展方向。

1.物业服务集成商。

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的方式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及，从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力，物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整合和把控价值链能力的核心；从外部条件看，主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育，才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2.物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方面，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷，而且成本费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润 回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3.物业保障服务商。

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。