再谈成本上涨和行业应对

——打好开源节流的组合拳

上期杂志我向大家推荐了一些企业对服务费成功调价的做法和经验，在业内引起较大反响。之后，我要求杂志社就成本上涨和行业应对继续约稿，在推荐成功调价案例的同时，将重点转到开源和节流上，并在专题聚焦栏目进一步展开讨论。   

看了这期稿子，很感欣慰。在成功调价的案例中，成都金房物业服务有限公司董事长闻涛《立足服务走出调价难困境》一文谈到的六条心得和体会很值得一读。文章介绍了该企业自2008年起，对在管105个住宅项目中的79个先后顺利上调了服务费，调价率达75%，其中有6个项目在三年内两次上调服务费，由此成功化解了成本费上涨给企业带来的危机，实现了企业的可持续发展。此外，我们还看到在深圳市物业管理协会的介入指导下，世外桃源物业管理(深圳)有限公司对总建筑面积180万平方米、居住人口达5万、物业费标准从0.8元至2.8元不等的桃源居社区成功实现了物业费的上调，并由此带动了中海怡翠山庄等一大批亏损项目物业服务收费标准的合理上调。北京怡海达丰物业管理有限公司针对因成本一再上涨出现经营亏损，危及企业良好服务品质的问题，对有1190户居民居住、16.8万平方米的在管怡锦园小区，拟定了“将服务费标准从1.65元/月.平方米调整到1.98元/月.平方米”和“现有服务费标准不变，调整缩减服务项目”的两个方案供业主选择。通过艰苦细致的工作，有三分之二的业主鉴于对怡海物业多年来服务的认可，选择了调价方案，使调价工作顺利进行。在绿城物业服务集团有限公司总经理杨掌法“唯有心人事竟成”一文中，我们看到绿城物业2011年对在管41个项目成功调整了服务费，年度服务费收入增加近1000万元。加之各项延伸服务收入已占集团公司年营业总收入的30%以上，企业在应对成本不断上涨的同时，赢得了可观的经营效益。

除了以上这些成功调价的案例之外，这期杂志的很多文章从开源和节流两个角度交流了应对成本上涨的经验，从更开阔的角度给行业上下以更多的启示，值得很好地学习和借鉴。

重庆新龙湖物业服务有限公司总经理周洪斌在《打造低成本运营能力 应对刚性成本上升挑战》一文中指出：放眼当下，既能从容面对挑战，又能过得滋润的物业服务企业，无非有这样一些共性，那就是必须具备组织管理能力、低成本运营能力、资产管理能力和服务创新能力。他认为：企业起码要具备一定规模、高满意度和品牌影响力，才能在开源上有所作为；要具备完善的管理机制和较高的组织效率及组织管理能力，才能在节流上有所作为。就重庆新龙湖的运作体会，他归纳了优化组织结构，提升组织效率；加强全面预算管理，建立全员成本意识；转变物业服务企业角色，加强服务集成；重视科技力量，运用先进技术提升劳动生产率；大胆推行老项目工程改造和节能降耗措施，打造新项目前期介入能力；建立集中采购制度和物资稽核制度，降低物耗成本的六大策略。并提出：打造低成本运营能力不仅是企业应对刚性成本上升的短期策略，也是未来企业必备的核心竞争力之一，是物业服务企业的立命之本。

上海上房物业管理有限公司周超、陈维佳在《坚定信心 开源节流 应对成本上涨》一文中，从加大市场拓展力度，通过扩大管理规模、提升营业收入、承接利润率较高的优质物业项目以保持企业的总体赢利能力稳定；充分利用合同续约机会，精心安排，力争由点到面推动公司住宅项目大规模调整物业费收费标准；通过调整作业流程、改进作业方法与产品升级、使用先进设备、加快推进专业服务分包以降低物业服务工作中所需员工数量，有效控制服务成本增长等三个方面传授了上房物业应对成本上涨的经验。

重庆晓月物业管理有限公司总经理赵峻岭在《打好组合拳，应对行业冬天》一文中，介绍了“一个中心、两个基本点”的基本战略，即紧紧围绕企业文化和发展战略计划确定的保证企业能够活下来并健康走下去的中心，以及增收与节支并重的“两个基本点”。该企业通过适当提高物业费价格，开展特约服务与推行服务集成以实现增收；合理设置岗位、减员增效，降低能耗、日常开支以及采购成本与库存，运用科技手段降低运行成本等，值得更多的企业借鉴。

上海商务中心物业管理公司总经理张国建在《物业服务成本上涨的应对举措探析》一文中，从用工成本、能源费用、设备设施维修保养成本和专项服务外包费用、安全技术标准的强制实施等四方面分析了物业服务成本上涨的原因。从节能减耗，向管理要效益；引进先进技术，降低对人力的依赖；整合人力资源,合理配置人力；整合现有资源，挖掘员工潜能；开展增值服务，开辟创收新路五方面提出了应对举措。

中航物业管理有限公司总经理朱俊春在《转变发展模式 努力提高发展质量》一文中，重点介绍了中航物业楼宇设备公司推出EMC服务（合同能源管理）、BOT服务（建设－经营－转让模式）、EPC模式（设计-采购-建设模式）参与在管项目节能改造，以及对在管楼宇提供包括供暖节能、空调节能、照明节能、电梯改造安装、节水应用、太阳能应用、谐波治理等节能服务项目所取得的良好效果和经济效益。并从对企业内部管理以及各种现场服务流程进行标准化改进以提高运营效率，通过技术手段提升现场人员管理效率，通过多种手段达到增收节支目的三方面提供了中航物业获取良好经营绩效和可持续发展强大驱动力的宝贵经验。

西安电子科技大学后勤服务集团总经理助理兼物业管理公司经理刘卫东在《强化节能减排  降低服务成本》一文中，将企业在高校物业管理的供暖、供水、电梯、照明、绿化等方面入手，采取节水节电措施，大力压缩公共能耗支出，降低运营成本的有益探索和经验提供与同行分享。

广州珠江物业酒店管理有限公司董事长罗小钢在《关于服务成本上涨的思考及对策》一文中，对2007年新的《劳动合同法》实施造成企业成本急速上涨，以及2008年金融危机给行业生存带来严峻考验的两次困境中，行业在顽强的应对中不断发展壮大进行了回顾。从抑制行业不良竞争，倒逼行业转型升级，加速行业优胜劣汰三方面对成本上涨可能给行业带来的发展机遇作出分析。并从四个方面指出服务成本上涨是不可逆转的趋势，从合法上调管理费、调整收费模式、恢复服务本质、更新用人政策、积极开拓经营等方面提出了应对成本上涨的策略。

为了解和掌握成本上涨与行业应对状况，杂志社还对业内50余家物业服务企业组织了小型调查，取得了一些宝贵的数据，并对有关企业的应对思路进行了深度分析，很有说服力。在调查表设置的“2011年，面临行业服务成本大幅度上涨，贵公司采取的应对措施”多选问答中，有36%的企业选择了“上调物业费”， 21%选择了“减员增效，压缩企业人工成本”，100%选择了“拓宽经营领域，增加企业多种经营收入”；46%选择了“节能降耗，降低企业能耗成本”。由此可见，尽管不同的企业作出不一样的选择，但大家对于应用开源节流组合拳，多渠道应对成本上涨的意见是一致的。正如罗小钢在文章中提到的，成本的上涨确实给行业带来了迫在眉睫的压力，当务之急是凭借行业30年发展中练就的坚毅与智慧，八仙过海，各显本领，应对汹涌的“涨”潮，舒缓沉重的“涨”压，坚定发展的信心，以积极的心态战胜困难，共渡难关，去开创和迎接行业发展的新时代.