一、对于物业管理公司资源整合的理解。　　
1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。　　
2、物业管理公司资源的整合。　　
简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。　　
3、关于资源整合的说明。    　　
资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。
二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；　　
1、市场规模型的物业管理公司；　　
1此类型的物业管理公司的特点是：　　
A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；　　
B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间；　　
C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。　　
②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。　　
2、扩张过渡型；　　
1、为什么叫扩张过渡型呢？
这是由此类物业管理公司特点所决定的。　　
A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。　　
B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。　　
C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。　　
②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和“痛苦”程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。　　
3、固定稳定型。此 类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃“阿爷”饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。　　
（一）阶段一，全面资源比例调整。　　
1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。　　
2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。　　
3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。　　
4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。        　　
在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。　　
▲针对人力资源的调整：　　
1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。　　
2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。　　
3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。　　通过以上3个步骤须达到的目的：　　
A、基层岗位适于独立核算下的运作。　　
B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。　　
C、分流不适用人员。　　
操作中须关注的问题：　　
A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；　　
B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；　　
C、人员调整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影响团体士气。　　
D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。　　
G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；　　
H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。　　
▲针对财务管理资源的调整：　　
1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。　　
2、财务部根据各管理处以往的帐务情况，完成独立核算的帐务单列，将物业管理公司和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。　　
3、重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限以满足各管理处日常工作的需要。　　
4、重新核定年度财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。　　5、将各管理处上缴的收益以物业管理公司的角度重新制定物业管理公司的年度财务预算方案。　　
完成以下5个步骤须达到目的：　　
1、物业管理公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型，物业管理公司进行自身的管理核算；　　
2、管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；　　
3、管理处财务工作科学化、安全化、合理化；　　
4、财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中收入和支出的变化。　　
操作中须关注的问题：　　
1、资源整合往往都有要带动财务数据的变化，必须让财务部做到充分准备，以避免帐未变，机制已变的不同步行为；　　
2、公正、合理的制定管理处的财务指标；　　
3、管理处日常财务工作必须保证能与财务部衔接。　　
▲针对可利用物资源的调整：　　
1、现有固定资产的库存，使用情况重新登记清查；　　
2、库存材料、配件和低值易耗品实行月度核查制，在保证各管理处正常运行的同时，做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。　　
3、对固定资产的状态进行核定、即对使用年限、使用效果，大中、小修情况、日常使用单位、使用频率进行跟踪统计　　
4、办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公设备实行专人专控，确保使用状态和使用情况有记录，有跟踪。　　
完成以上4步骤达到目的：　　
1、固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件帐务清晰，帐实相符；2、固定资产、低值易耗品、使用材料、配件少积压；　　
3、提高资源共享的利用率；　　
4、完善健全固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏补缺。　　
操作中须关注的问题：　　
1、清查人员的工作责任心；　　
2、科学、有机地资源共享；　　
3、长期坚持是做好使用物资源管理和整合工作的基础。　　
（二）阶段二，转型后扩张过渡型物业管理公司资源整合重点转移到利用内部资源获取外部资源。这里谈到的阶段二的利用内部资源，主要是以下几个：　　1、阶段一完成后相对稳定的经营收益；　　
2、组织结构调整后，节约的人力资源，和重新开发的人力资源；　　
3、管理模式上形成物业管理公司职能部门完成各管理处的监督管理，各管理处独立完成自身运作，物业管理公司日常工作重点转向拓展开发的时效资源；　　4、管理模式上调整后产生的综合效益资源；　　
5、固有的品牌资源。　　
完成阶段一的资源整合，阶段二的资源整合的重点转向在进一步增加内部资源的同时进而获取外部资源。进一步增加的内部资源重点如下：　　
1、品牌资源；物业管理公司应在固有品牌的情况下，通过多种认证和对外宣传，建立完整的CI形象体系等，当然最有效地最有接方法是通过在知名物业竞标中获胜来全面树立社会公众型物业管理公司的形象；　　
2、人力资源；持久的内部培训和合理科学地外聘管理人员进行人员储备；　　3、固有物业日常管理深化，使现有管理的重点物业持久 品牌化形象化。　　
通过内部资源的反复提炼，最终完成向外部市场要效益，即利用外部资源完成资本扩张。这里的外部资源包括两个层面的理解，一个是利用外部公共关系等资源获取楼盘资源，一个是直接利用内部资源获取楼盘等外部资源。　　
阶段二操作须达到目的：　　
1、扩大管理面积，树立社会公众型物业管理公司形象；　　
2、通过扩大管理面积，进而扩大经济收益；
3、扩大管理面积达到国家级物业管理水准，为成为物管理公司打下基础。　　操作中须关注的问题：　　
1、品牌化树造过程中费用的合理性、有效性问题；　　
2、随着管理面积的扩大，财务管理的及时、监控性问题；　　
3、随着管理面积的扩大，人力资源稳定再生的问题；　　
4、管理模式为适应管理面积的扩大进一步调整的问题。　　
（三）阶段三：完成扩张，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。由于本文探讨的重点在阶段一、阶段二，阶段三不做细述。   
综合以上，在实际工作中，扩张过渡型物业管理公司在阶段一、阶段二的种种资源整合往往不分失后，有时以阶段性体现、有时又交叉进行，但整合的目的只有一个，就是使内部资源不但得到有效利用，还要随着发展不断壮大，以促使企业在获取外部资源时，赢得较大的经济效益和稳固的市场地位。本文仅限个人的一些看法，由于水平有限，欢迎大家指正。